Flache Hierarchie und Konflikte
Innovationen und Beteiligung durch Konfliktmanagement fördern

Tabu oder Chance

Aus meiner Perspektive sind Konflikte ein ganz normaler Bestandteil im täglichen Leben. Es ist völlig normal, dass zwei Menschen unterschiedliche Meinungen zu einer Sache haben. Gehen die Beteiligten deshalb gleich auseinander los? In seltenen Fällen vielleicht. Die Antwort auf die Frage „Welche Konflikte gibt es an Deinem Arbeitsplatz?“ ist zunächst von der ganz persönlichen Definition geprägt, ab wann unterschiedliche Meinungen überhaupt als Konflikt wahrgenommen werden.

In jeder Organisation hat sich eine vorherrschende Konfliktkultur etabliert. Unternehmen in der Werbebranche pflegen öfter eine heisse Konfliktkultur, die Dinge werden offen ausgesprochen, wobei es auch mal laut werden kann. Den Gegenpol bildet die kalte Konfliktkultur, wie sie beispielsweise in Behörden oder großen Organisationen leicht zu finden ist. Die Angelegenheit aussitzen ist ein Merkmal für kalte Konflikte. Anfragen mit dem Hinweis auf eine Vorschrift ausbremsen ein anderes. Welche Kultur Du jetzt als besser oder schlechter empfindest, bestimmt zunächst die persönliche Prägung. Für den „heißen“ Typ, gehört eine laute Aussprache vielleicht noch zu seiner Normalität, die vom „kalten“ Typ schon als deutlicher Konflikt empfunden wird. Der würde stattdessen eine passende Vorschrift zitieren, die sein Verhalten stützt.

In vielen Fällen werden Konflikte gar nicht tabuisiert, sondern aufgrund der persönlichen Filter gar nicht als solche Wahrgenommen. Damit verstreicht die Chance auf Veränderungen.

Die Anzahl der Konflikte ist unabhängig von der Hierarchie

Das Konfliktmanagement in einer strengen Hierarchie ist auf den ersten Blick einfach. Der Vorgesetzte gibt eine Order, die Mitarbeiter müssen folgen. Das ist durchaus von Vorteil, wenn Entscheidungen zeitkritisch sind, zum Beispiel bei Einsätzen von Polizei oder Feuerwehr. Allerdings gibt es hier nach dem Einsatz das Debriefing, die Gelegenheit für Feedback, aus dem sich Verbesserungen für den nächsten Einsatz entwickeln lassen.

Henry Ford soll einst gesagt haben: „ich bezahle den Lohn für zwei Hände, leider bekomme ich immer auch einen Kopf dazu“ Er empfand dieses Feedback möglicherweise als unnötig. Damit entsteht eine kalte Konfliktkultur. Eines ist klar, unerfüllte Bedürfnisse führen zu Frust. Wer durstig ist, will trinken. Der Konflikt soll einen Weg zur Erfüllung persönlicher Bedürfnisse ebnen.

In der flachen Hierarchie sollen nicht nur die Hände, sondern auch der Kopf und vor allem das Herz benutzt werden. Der Vorgesetzte hat ausgedient, benötigt wird jetzt eine Führungskraft. Auch die kalten Konflikte sind unerwünscht, zu heiß soll es auch nicht werden. Denn am Ende des Tages binden beide Extreme mehr Ressourcen als notwendig.

Innovation bedeutet clever streiten

Aus dem Disput über ein Thema und die strukturierte Auseinandersetzung damit, können clevere Lösungen entstehen. Das ist der Nährboden für Innovationen. Die Frage nach dem Sinn der Arbeit bekommt neue Antworten. Die Mitarbeiter können sich einbringen und etwas bewirken. Das schafft Motivation und fördert die Verbundenheit mit dem Unternehmen. Die Führungskraft konzentriert sich verstärkt auf ihre Kompetenzen und Aufgaben als Manager. Sie leitet die Fähigkeiten seines Teams, um als Teil des Teams Konfliktfelder wahrzunehmen und mediativ zu unterstützen.

Virale Veränderung

Leider lassen sich alte Gewohnheiten nicht einfach so abschalten. Die Organisation tut gut daran, sich aktiv mit ihrer Konfliktkultur zu befassen und die Brennpunkte zu verstehen. Dazu helfen Strukturen und eine kritische Masse von Mitarbeitern, die Sensoren für Konflikte haben. Wenn einer von zehn Kollegen eine wertschätzende Kommunikation fördert und dort eingreift, wo Eskalationen drohen, dann kann die gesamte Organisation den kulturellen Wandel gut schaffen. Es wird immer wieder auch schwere Konflikte geben, Konflikte die dem Unternehmen Schaden können. Drohende Gewitter können an eine Anlaufstelle gemeldet werden, die dann über das weitere Vorgehen entscheidet und bei Bedarf interne oder externe Unterstützung anfordert. Der Kommunikationsstil in Unternehmen ist der Spiegel des gelebten Leitbilds und Wertesystems. Wertschätzende, feedbackorientierte Kommunikation des Einzelnen ist eine Fertigkeit die jeder trainieren kann. Wenn wir erleben, wie schwierige Situationen gelöst werden, hat das einen viralen Effekt. Das Schaffen von Vorbildern in Sachen Kommunikation bringt langfristige Veränderung des unternehmenseigenen Umgangs miteinander - sowohl im Alltag als auch in konfliktreichen Situationen.